公司的三个台阶春兰CE0访谈录空调泵

公司的“三个台阶”春兰CE0访谈录

公司的“三个台阶”春兰CE0访谈录 2011： GE、LG、松下都这么上台阶的 　　在2003年，春兰CEO陶建幸成了家电企业进军汽车的“样板”与“挡箭牌”；在中国的商学院，陶被奉为“最有远见的企业家”。这一切，来自陶当年顶着质疑上卡车的产业转移决断。

对面临战略拐点的中国大企业来说，“做什么”与“不做什么”，几乎是“生存还是死亡”的抉择，而这个生死抉择，往往并不是在生死关头才做出的。我们希望听到陶回忆他当年产业转移选择的那一刻，希望听到他选择转移的时间、方向和路径，希望听到他的下一次选择。

陶建幸没有让我们失望。一个清冷的早上，在春兰总部一个简洁宽阔的会议室，他点起一根又一根香烟，然后站起身来在黑板上画了三个漂亮专业的线图，讲述了他及GE、LG这样的大公司共同走过的“三个台阶”——但最吸引我们的，却是陶一再强调的、面临产业转型和转型时企业家最需要的“基本素质”、“心态”。 我们强烈地感觉，陶说的正是商学院课堂无法涉及而企业家最需要交流的“商业之魂”。

我的产业转移原则：

油榨干前就走

在产业转移上，我有过三次选择，1993年-1994年，1997年，2001年。在这方面，我有自己的原则，和一般人不一样。别人占有率至上时，我是利润至上，为什么非要在一个领域里做大？谁规定我一定要做空调的？占有率很高名声很大的一夜之间关门，国内外这样的例子很多，国内一些大企业，优势一在营销，二在管理大规模生产，我在1994年就把它们叫做“壳企业”。核心的东西都没有，做得很辛苦。一般人做一个产业做熟了做顺手了不放手，这还好理解，但做到不顺手了还不放手，我不能理解。

我的原则是，“在一桶金挖尽之后就收手”，“在油榨干之前就走”。空调最高时一年赚18-20个亿，但1993、1994年我决定做摩托车，1997年我决定做卡车，都是在最高峰时（放手）走的。每一次人家都在议论。心不能太贪了，我总是说，当农民都进入（做这个产业）的时候，就要警惕了。很多做产业的人就像死盯1991-1997年的股市，一直从涨（牛）做到跌（熊），最后做平算。其实做产业比做股市容易多了。

问题是，你怎么判断到了最高点？我有两个方法，一是统计分析，画趋势曲线图，当曲线的导数（增长率）接近零的时候，那就是最高点了；二是常识，一个产业的技术与投资门槛降到农民都能做的时候，就要警惕了。

但是，你看曲线，第一个高峰之后，可能还会有第二个高峰，留在那里，还会有第二波。所以我不说第一产业我不要了，但我的主力转移了。问题是，很多人等不到那个时候（第二波）了，大部分人在第二个高峰到来之前的低谷就消亡了。

三个台阶：

大公司的成长阶梯

新产业与第一产业有互补性、合成性，当然最好，一般人都是在传统产业里选互补的产业（做第二主业），但是，理想的格局是沿着传统产业、现代产业、未来产业这三个台阶，一步一步升级。

GE、三星、松下、LG，都是这么上台阶的。

GE从传统产业的灯泡、塑料起家，后来进入医疗器械、飞机发动机，这是第二个台阶，也就是现代产业；再后来收购霍尼韦尔进入电子领域，上第三个台阶——未来产业。

LG也一样。传统的家电没丢；第二台阶是化工等现代产业；第三台阶是LCD、TFT、PDP这些电子产业。

大企业，至少希望能达到（上三台阶）那种境界—至少我有这个希望。

春兰的三个台阶是这样设计的：第一台阶是家电，我们达到了但没放弃；第二台阶是商用车，我们尚未完全达到（高峰）；第三个台阶，是新能源，我们现在已经开始准备。

三个台阶的选择：

转型不能没准备

我选择台阶，考虑三个要素：我能力最强，对手最弱，这个领域能否有发展、有建树。

比如说1997年上卡车。我本身就是做机械的，自然就先考虑它。但究竟选择机械的哪个突破口？纺织机械还是动力机械？为什么不去做轿车、飞机、轮船、发动机？怎么想到卡车上去了？我上卡车，很多朋友都反对，但我有我的道理。轿车业里面像疯狂了一样，一家公司和多家（跨国公司）合资！

用排除法，不搞轿车就搞卡车。卡车领域，对手貌似强大，但它们都在轿车上上很大，还有能力搞卡车吗？最后我选择了卡车。

第三个台阶选择的时间很长。从现代产业到未来产业，很多人栽了，上了弯路。

产业转型这种事不能急。转型急了更完蛋。没准备不行，怎么也得6、7年，战前要做准备，包括对技术、人才的准备。没章法就乱套了。打仗最忌临阵乱。一个大项目，至少得准备3年，最快也得3年。

我们在第三台阶上，曾在TFT、LCD上做过尝试。当时的趋势分析是，等项目上去时，价格可能跌到我们的退出线——560美元，而我们的警戒线是260美元。第一桶金是捞不到了，立即掉头！只花了几百万前期调研费用。

那是1998、1999年。若要做，要